Uma empresa de 30,3 M€ em faturação anual enfrentava altos custos logísticos e uma margem líquida de apenas 3%. O projeto realizado mostra que é possível aumentar o lucro sem alterar o mercado, os produtos ou o pessoal. Ao se ajustar dinamicamente os níveis de stock, o modelo reduziu significativamente o inventário necessário, para o mesmo nível de serviço, melhorando ainda o retorno do inventário (T/I). Graças a uma gestão mais ágil, a empresa, inserida numa cadeia de abastecimento, aumentou o seu lucro líquido significativamente.
Palavras-chave: stock, previsões, lucro líquido.
ENQUADRAMENTO
Imagine-se uma empresa que fatura 30,3 M€ ao ano.
72% deste valor serve para pagar (essencialmente) aos fornecedores.
Devido a «algumas ineficiências do processo» e depois de todas as despesas operacionais, esta empresa apresenta um lucro líquido de 909 K€ ou, se quisermos, uma margem líquida de 3,0%.
900 mil euros são...900 mil euros, mas a pergunta é:
será possível fazer melhor? será possível fazer melhor exatamente no mesmo mercado, comercializando os mesmos produtos, com as mesmas pessoas?
Vejamos o que a logística e a gestão de stock pode fazer a nosso favor.
DESAFIO
A empresa insere-se num mercado extremamente competitivo. Trata-se de um grossista de peças automóveis e que alimenta mais de 2500 oficinas pelo País. Talvez bastará dizer que, a concorrência é tão feroz e os clientes tão exigentes que não é incomum, a mesma ter que fazer 4 viagens por dia à mesma oficina, para entregar a dita peça.
Conseguirá o leitor imaginar os gastos operacionais com toda esta logística?
Já para não falar do gasóleo e dos pneus que teimam em ficar carecas (sabe-se lá porquê).
Sim, temos aqui um belo desafio.
Vamos a isso?
BASELINE
Vale a pena dizer que esta empresa tinha, à data, 6 milhões de dinheiro investido em stock (para não dizer dinheiro empatado). Para que se possa fazer uma comparação entre o antes e o depois vamos pegar em 10 artigos distintos e entender o seu desempenho, isto é, quanto é que cada um está a ajudar a empresa para ser mais (ou menos) lucrativa. Os dados referem-se à janela temporal de julho de 2023 a julho de 2024. O inventário refere-se a uma fotografia do último mês disponível. A designação Tunit não é mais do que o preço menos o custo da sua compra. O T é o Tunit a multiplicar pelo número de peças vendidas no mesmo período. Temos ainda o I (de inventário) que é apenas o produto do número de peças em stock pelo seu custo de compra. Finalmente, podemos fazer a divisão de T por I para obtermos o retorno do inventário. Sem dúvida que quanto maior este rácio, maior a qualidade de todo o sistema de gestão de stock, melhor o processo de compra, menos dinheiro empatado, etc.
FIGURA 01. Baseline para o estudo de caso.
Portanto, o grande objetivo é saber se no final conseguimos aumentar o T/I e, já agora, em quanto.
O MODELO
Usemos um dos artigos para mostrar o racional.
Primeiro começamos por olhar para a curva da procura ao longo do último ano.
Aqui está:
FIGURA 02. Evolução da procura diária para a referência 5.
Vamos supor que estamos no início de agosto de 2023.
Usemos o histórico de julho do mesmo ano para definir qual deve ser o valor-alvo inicial desta referência. Por outras palavras, a quantidade que devemos ter em stock a 1 de agosto de 2023 é, neste caso, de 46 unidades. Vamos supor que temos esse valor, para iniciarmos a nossa simulação.
Que simulação?
Simples...supondo que estamos a 01/08/23, vamos deixar o programa correr e, em função da procura real entender se chegamos a bom porto isto é, se no final de julho de 2024 o T/I aumentou devido a uma melhor gestão do stock. Em termos gerais pretende-se ter uma gestão mais ágil e com uma capacidade de reagir mais rapidamente tanto à procura como à oferta (sim, existe variabilidade de ambos os lados e seria disparatado ter um hipotético stock de segurança de valor fixo...precisamente por existir variabilidade)!
De forma simplista, queremos adotar um sistema puxado e que respeite a cadência do consumidor final.
Muito bem, chega de tanta conversa.
Vamos aos resultados.
Aqui está a evolução da quantidade de stock para a mesma referência, ao longo de quase 365 dias.
FIGURA 03. Evolução do inventário para a referência 5.
Observa-se que o modelo conseguiu acompanhar bem a variabilidade presente. Sem nunca ter entrado em rotura de stock e, sem alterar o tempo de reabastecimento por parte do fornecedor (neste caso de 30 dias), a quantidade de inventário reduziu-se drasticamente. Podemos ainda adicionar outra figura que mostra a evolução do stock em função do valor-alvo (em percentagem):
FIGURA 04. Evolução do buffer de inventário para a referência 5.
O objetivo é ver, na maior parte do tempo, o stock na zona amarela (sim, haverá sempre momentos em que o inventário está um pouco acima, na zona verde, ou um pouco abaixo, na zona vermelha). O importante é ver que o programa consegue ajustar-se às volatilidades e, por isso, ser dinâmico e reagir atempadamente...
e sem recorrer a uma bola de cristal!
RESULTADOS
A figura mostra duas realidades. Uma em que se manteve o RLT (replenishment lead time) de 30 dias e uma em que se reduziu para 7 dias (sim, por que razão iriamos querer parar nos 30 dias!?). Os resultados são bons, mas não surpreendentes. O T/I vai aumentando com a redução do RLT, sem que o nível de serviço saia praticamente prejudicado. Aliás, neste modelo não foram usados módulos complementares de «gestão de urgências» ou «gestão dos picos de procura» que iriam proteger ainda mais o nível de serviço, mas que dificultaria a análise.
FIGURA 05. Comparação do antes e do depois para as 10 referências.
Outro ponto que vale a pena assinalar é que estamos a olhar para uma baseline (ocorrida no passado) com um número de unidades vendidas. Ou seja, não sabemos se as mesmas unidades correspondem ao máximo potencial de vendas, isto é, no sistema só estão registadas as vendas efetivas e não aquelas que poderiam ter acontecido (devido a putativos stockouts). Ou seja, colocando apenas o foco no nível do inventário global e no retorno do investimento, vemos que:
FIGURA 06. Valores agregados do inventário e do retorno.
O que significa reduzir o inventário atual em 46% ou em 68%?
Se assumirmos conservadoramente que esta gestão também produz um melhor nível de serviço (vamos supor uns meros menos 5% de stockouts) isto dá um delta lucro líquido e margem líquida de (1,41M€ e 6,2%) ou (1,77M€ e 6,9%) respetivamente, consoante a redução de stock de que estejamos a falar.
Nada mau, não?
CONCLUSÕES
Se continua a usar os conceitos de stock de segurança, ponto de encomenda, quantidade económica de encomenda, previsões e outros conceitos que se perderam na década de 70 temos boas notícias para si: é muito provável que o consigamos ajudar, mas para isso é preciso ultrapassar um pequenino obstáculo.
O seu ego.
Valerá a pena?
Esta é uma pergunta que não conseguimos responder por si.
REFERÊNCIAS
[1] Goldratt, Eli. - Isn't it obvious? (2010), North Press.
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