QUEM DECIDE MELHOR: COO Vs CFO?
- Ricardo Anselmo de Castro
- 19 de fev.
- 6 min de leitura
Embora cada minuto nas operações seja considerado um custo, a verdade é que otimizar o tempo em departamentos que não são restrições pode resultar em impactos financeiros negativos. No exemplo apresentado, uma melhoria de apenas 4 minutos em um passo específico do processo resultou em um aumento de 600% no EBT. Ou seja, a verdadeira chave para melhorar os resultados está em identificar essas "pequenas pérolas de eficiência", que frequentemente são invisíveis aos modelos de custeio tradicionais.
Palavras-chave: Eficiência Operacional, Custeio, Gestão de Operações, Decision Making, Melhoria Contínua, Resultados Financeiros, InovaçãoEmpresarial, CFO, COO.
ENQUADRAMENTO
O objetivo da sua empresa é aumentar o resultado líquido e o ROI?
Se sim, há perguntas cruciais que precisam de resposta:
Quais os produtos e serviços que mais contribuem para esses ganhos?
Devemos subcontratar ou produzir internamente?
Faz sentido investir neste equipamento ou software?
Estas são questões clássicas que os modelos de custeio procuram responder há décadas. Há até cadeiras na faculdade única e exclusivamente dedicadas a este tema!
Vamos a um exemplo ridiculamente simples, sob o pressupostos de que, se é tão simples assim, seguramente que qualquer modelo de custeio deverá dar a resposta certa. Certo?
Bom, mas e se não der? Está disposto a mudar para algo melhor e superior?
Veremos.
Dirigimo-nos especificamente aos diretores de operações (serviços ou indústria) porque, se os CFO conhecem bem as falácias dos modelos de custeio, infelizmente não conseguem convencer os seus colegas do contrário.
O artigo é longo, mas prometo que será divertido.
Quero mostrar-lhe algo novo e que por certo ajudará a sua empresa a chegar a um novo patamar de desempenho, a ponto de poder olhar para a sua concorrência como uma ninhada de gatinhos invisuais. Sim, é isso mesmo.
Lembre-se de que queremos usar um exemplo embaraçosamente simples, para podermos tirar todas as desculpas do caminho. Isto se ainda quisermos salvar «as virtudes» dos modelos de custeio!
A ver vamos...
Imagine então, que a sua empresa comercializa apenas dois produtos físicos ou serviços (pouco importa). De forma genérica, sejam eles os produtos P e Q.
DESCRIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO
Como funciona o processo produtivo? Tomemos o exemplo para uma unidade do produto P.
Componente superior do produto P: A matéria-prima MP1 é processada no departamento A pelo recurso A. Depois, segue para o departamento C, onde é transformada pelo recurso C.
Componente do meio: A matéria-prima MP2 passa pelo departamento B, onde é trabalhada pelo recurso B. Em seguida, também segue para o departamento C.
Montagem final do produto P: No departamento D, operado pelo recurso D, os dois componentes anteriores (superior e meio) são integrados com uma outra matéria-prima, a MP4. Após essa montagem, sai uma unidade do produto P.
FIGURA 01. VISÃO DO FLUXO DO PRODUTO.
Visualmente, teremos um esquema com três blocos principais:
O desenho à esquerda representa o componente superior do produto P, conforme descrito antes.
O desenho do meio representa o componente do meio, que, neste caso, é utilizado tanto pelo produto P, como Q.
O desenho à direita representa o componente da direita usado apenas para o produto Q.
FIGURA 02. VISÃO DEPARTAMENTAL (COM TEMPOS RESPETIVOS).
AVALIAR A CAPACIDADE PRODUTIVA
Ainda está aí?
Agora é que as coisas vão começar a ficar divertidas.
Sabemos que a procura semanal do mercado é de:
100 unidades de P
50 unidades de Q
O tempo total disponível para produção é 2400 minutos por semana (5 dias x 8h x 60 min).
A primeira pergunta que precisamos de fazer (e que os modelos de custeio nunca fazem) é: Existe capacidade para satisfazer toda a procura? Haverá uma restrição ou conseguirá a empresa satisfazer toda a procura?
Não lhe parece isto uma pergunta fundamental? Por que razão é que os modelos de custeio nunca levam isto em consideração nos seus cálculos? Um pequeno mistério, não é...?
Por exemplo, para o departamento A são necessários 1750 minutos (100×15 + 50×5). Como 1750 < 2400, não há problema aqui. Mas, ao analisarmos os restantes departamentos, o departamento B apresenta um déficit de 600 minutos!
Conclusão: temos uma grande restrição no departamento B. Não há nele capacidade suficiente para satisfazer toda a procura. Pouco importa que os outros departamentos tenham folga; a empresa simplesmente não conseguirá produzir tudo.
E, se não há capacidade para tudo, temos de tomar uma decisão:
Que produto devemos priorizar?
Qual deles gera mais lucro para a empresa como um todo?
Vamos descobrir.
VALHA-NOS OS MODELOS DE CUSTEIO!
Eis mais alguns dados que estavam em falta:
O preço unitário do produto Q é maior (100€ vs. 90€), o custo de aquisição é menor (40€ vs. 45€) e o tempo de produção total é também menor (50 min vs. 60 min).
Parece que neste caso não há dúvidas. Seja qual for o critério utilizado, todos apontam para o Q. Devemos produzir o máximo de Q e, se houver tempo, produziremos P!
Certo?
CALCULAR O EARNINGS BEFORE TAXES
Por que estamos com toda esta dor de cabeça!?
Porque o objetivo da empresa AINDA é fazer dinheiro, agora e no futuro!
Calma. Já falta pouco...
Se o departamento B é a restrição, é aí que importa fazer as contas. Para cada unidade de Q são necessários 30 minutos desse departamento. Se a procura é de 50 unidades, então precisamos de 1500 minutos para produzir tudo de Q, sobrando 900 minutos. Quantas unidades de P se fazem em 900 minutos? 60, porque se divide 900 por 15 minutos.
Vamos então ver o que acontece quando se produzem 50 unidades de Q e 60 de Q.
Sabemos que as margens dos produtos P e Q são, respetivamente, 45 euros e 60 euros. Podemos agora multiplicar estes valores pelas unidades produzidas e subtrair o seu total às despesas operacionais (aquelas contas que são independentes do volume de produção e que ascendem a 6000 euros por semana).
Ora, contas feitas e obtemos um EBT semanal de 300 euros negativos!
FIGURA 03. AVALIAÇÃO DO BOTTLENECK, PRODUTOS E CÁLCULO DO EBT.
Como foi isto possível com o nosso melhor produto, o produto Q!?
O melhor é o leitor queixar-se ao seu professor de finanças e, se ainda teve que pagar o MBA do seu próprio bolso...é possível que neste momento se sinta levemente indisposto e comece a fazer contas à vida.
Todos sabemos que é a restrição que dita a velocidade a que uma empresa faz dinheiro e é aí que precisamos de fazer as contas.
Sabe identificar a restrição da sua empresa?
Mesmo?
A FÓRMULA MÁGICA
É muito simples: precisamos de dividir a margem bruta de cada produto pelo tempo que esse produto consome de tempo à restrição. Para o produto P o valor é de 3 €/min (45/15) e para o produto Q é de 2 €/min (60/30). Se quisermos, o produto P é aquele que melhor explora o recurso escasso da empresa - por cada 1 minuto de investimento são gerados 3 euros.
Se voltarmos a fazer as contas, agora começando por produzir primeiro o produto P (e para o tempo restante o produto Q) chegamos a um novo EBT semanal de 300 euros positivos.
Mais 300 ou menos 300, tanto faz, não é!?
RAMIFICAÇÕES NEGATIVAS DOS MODELOS DE CUSTEIO
Uma das forças invisíveis mais influentes por detrás destes modelos é a crença de que cada minuto conta, cada minuto representa um custo. Sob esta lógica, tudo passa a ser considerado importante e qualquer redução de tempo é vista como uma vitória.
No entanto, e com acabámos de ver, sob as condições apresentadas, o que realmente conta é o que acontece no departamento B e, por isso, já não deverá ser surpresa para o leitor que qualquer redução de tempo nos departamentos restantes (A, C ou D) terá zero impacto no EBT da empresa.
Pode fazer as contas para confirmar.
Pior ainda: essas reduções devem gerar um retorno negativo, pois implicam melhorias locais que exigem sempre investimentos de tempo, recursos e, muitas vezes, dinheiro.
Se voltarmos à figura 02, há apenas um único ponto nevrálgico que pode gerar o maior retorno possível. Ou seja, no mar de oportunidades de melhoria que qualquer empresa sempre tem, onde é que devemos MESMO atuar?
A resposta é clara: no departamento B, especificamente no processo que produz o componente do meio, que recebe a MP2.
Se reduzirmos apenas 4 minutos neste passo, passando de 15 para 11 minutos (e mantivermos tudo o resto), a restrição interna à empresa desaparece e a empresa consegue satisfazer toda a procura.
O resultado? O EBT semanal salta de -300€ para +1500€!
FIGURA 04. REMOÇÃO DO BOTTLENECK E NOVO CÁLCULO DO EBT.
CONCLUSÕES
Se analisarmos os 50 e 60 minutos de produção dos produtos P e Q, respetivamente, percebemos que em 110 oportunidades possíveis (uma por cada minuto), apenas 4 minutos muito específicos fazem toda a diferença. Falamos de 3,6% do total!
A questão é: tem na sua empresa um mecanismo capaz de identificar estas «pérolas»?
A experiência diz-nos que a resposta, na maioria dos casos, é não. Mas, ao final do dia, o desperdício é seu — e ninguém é obrigado a livrar-se dele.
Por isso, se quiser tomar decisões muito mais rápidas e eficazes, com muito menos esforço, então talvez queira explorar mais estes importantes conceitos.
A nossa solução DecisionMaking trata precisamente disto (e um pouco mais!).
Fale connosco… se o EGO permitir.
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